以不变应万变，构建项目经理风险管理标准化体系
【案例一】
李某在某建筑企业从事项目经理已经达十来年之久，其开始时勤勤恳恳，所做的工程项目多次获奖，给该建筑企业带来了不错的利润。但是，李某后因交友不慎染上赌博等恶习，对工程管理也渐不上心，现场管理一片混乱，经常有材料商、施工班组等来公司闹事要钱。该建筑企业也未予以重视，仅仅告诫李某要专心工程管理。突然有一天，该建筑企业发现再也无法联系到李某，而材料商、放高利贷者等纷纷到该建筑企业要求还钱。
该企业不得不对李某承建尚未结算的数十个工程进行梳理，愕然发现李某不仅拖欠巨额材料款和民工工资，还长期以项目借款为由以公司名义在社会上拆借资金甚至大量借入高利贷，债务累计高达三千多万。此外，该企业还发现李某存在私刻项目部章、公章的情况，擅自到业主处私自领取工程款。
由于李某的恶行导致该建筑企业陷入绝境，疲于应付纷至沓来的诉讼纠纷，众多债主的上门逼债，该建筑企业的正常经营受到极大的影响，濒临破产。
【案例二】
2011年5月，A公司（某建筑企业）与B公司（业主）签订了一份建设工程施工合同，双方约定：B公司综合楼由A公司承建，王某为该工程项目经理。工程竣工验收合格后，A公司提交B公司的决算价为2200万元，但B公司不予认可。
后，A公司起诉至法院，要求支付未付工程款1500万元。出乎A公司意料的是，庭审过程中，B公司竟然拿出了一份结算价为1800万元的结算协议书，项目经理王某已签字并加盖了项目部章。同时，B公司反诉A公司工期逾期违约责任615000元。虽然工期逾期是由于业主原因造成的，但在施工过程中，项目经理王某没有及时提交工期顺延的签证单，导致A公司没有证据加以。
此案后在A公司做出巨大让利的情况下调解结案，A公司而言损失巨大，教训深刻。
【案例三】
2010年10月，A公司与王某就B公司一厂房项目签订了《内部承包协议》，约定该项目由A公司与B公司签订建设工程施工合同，项目由王某负责，自负盈亏，但王某需要向A公司缴纳供工程总造价的5%的管理费。协议还约定若因王某或项目的原因造成B公司损失，由王某负责赔偿，C公司为王某的担保人。11月，A公司与B公司正式签订《建设工程施工合同》。
2011年5月，王某以工程项目部名义向B公司申请付款，B公司依约支付节点工程款200万元。后，王某携款潜逃，该厂房工程陷入停顿。随后，该项目分包商、材料商、劳务工开始陆续向A公司索要相应工程款、材料款、劳务工资等共计1000多万元，B公司发出律师函，要求A公司在指定期限内恢复施工，否则将追究A公司的违约责任。
迫于无奈，A公司支付了各类工程款项及违约金近1500万元。后A公司起诉至法院，请求判令王某赔偿A公司各项损失，并要求C公司承担连带担保责任。然而法院认为王某与A公司不存在劳动关系，因此双方并非内部承包关系，而是 “挂靠”行为，双方所欠《内部承包协议》因而无效，C公司的担保也一并无效。
A公司的追偿陷入泥潭……
上述案例无疑给众多的施工企业再次敲响警钟，对于项目经理风险，施工企业务必要做到“警钟长鸣”。那么，应当如何预防此类风险呢？
1、谨慎选择项目经理——“人”是第一位的，也是最关键的。
项目经理承包责任制度中最核心的要素之一就是项目经理，也就是“人”。当施工企业将工程交由某项目经理组建项目部具体施工时，笔者建议企业对其人品、资金实力、法律意识和不良爱好等进行考核，也可在专业律师的协助下建立完善的考核制度，考核合格后方可合作。同时，也要对项目经理进行动态跟踪，因为“人”是变的。如[案例一]中的项目经理李某，其原本勤勤恳恳，但是后来因为染上恶习而闯下大祸。
与此对应的，是施工企业一旦发现不好的“苗头”，要当断即断，绝不能拖泥带水、姑息养奸。[案例一]中，虽然该企业发现项目经理的种种不良迹象，但仅予以告诫，而未果断采取措施，最终只能自咽苦果。
2、加强对工程项目的管控，尤其是过程管控。
上述案例中之所以会出现如此巨大的风险和损失，施工企业未能对工程项目进行有效管控也是很重要的原因之一。因此，笔者建议施工企业可从以下几方面进行项目管控：
（1）建立对项目部现场包括账户的定期或不定期核查制度。项目部的各项计划包括进度、成本、质量、安全的制定及修改应在公司的掌控下进行，只有掌握第一手的信息，才能在项目部出现问题时、甚至在出现“苗头”前，迅速反应，对症下药。
（2）掌握收支工程款项的绝对权。施工企业应当在内部承包协议及与建设方签订的施工合同中都明确工程款汇入的账户信息，除汇入该账户之外的一切工程款都不予认可，若需接受汇票、现金等方式，还必须有加盖建筑单位公章的授权委托书。以此杜绝业主支付的工程款直接进入项目经理控制的账户或所谓分公司账户。对于公司就该项目对外的直接付款，应要求项目经理签字确认，以作为将来结算的凭证。
（3）建立项目部印章管理制度。对于总承包合同以及材料采购等重大外部合同中的关键性条款的变更，应明确告知第三方以公司盖公章确认为准，避免项目经理以及项目部擅作承诺给公司带来风险。此外，项目部章应在公司留存印鉴，印章上应刻制“无签约权”的标识，避免项目部印章使用不当使公司遭受损失。甚至于项目不配备项目部章，只要项目部资料章即可。
（4）建立与主要材料商的定期对帐制度。包括用料数量和已付款等事项的核对，以掌握材料使用情况，控制风险。
（5）为避免项目经理的表见代理风险，建筑企业可在项目公示牌上注明项目员工的职权，必要时还需与当地的公证机关签订公证服务，对公示牌的内容进行定期公证。
（6）若项目经理管理不得力，公司接管项目前，应先锁定项目经理安置在现场的人、材、机现状，避免因仓促进场施工，前后界限无法区分引致不必要的争议。
3、签订合法有效的内部承包合同，要求项目经理提供担保财产。
内部承包协议是防范内部承包风险的“基石”，至关重要，不仅要合法，而且要行之有效，必须加强对项目经理的制约条款。实践中，法院往往根据是否存在劳动关系以及社会保险关系来认定是否形成“挂靠”，因此，公司要想规避“挂靠”的风险，在签订内部承包协议之前，应当先与项目经理或施工人员签订劳动合同并办理社会保险，同时，若项目经理的证件未登记在公司名下的，公司还应当注意办理项目经理证的变更。只有内部承包协议有效的前提下，公司才能够依据内部承包协议向承包人主张管理费、追索或向担保人要求承担担保责任。
同时，要求项目经理提供担保财产。实践中，施工企业往往发现当项目经理造成公司损失，公司再向法院起诉追偿时，项目经理及其配偶名下均没足额的财产，甚至没有任何可供执行的财产，导致法院的判决书成了一纸空文。因此，在签订内部承包协议时，要求项目经理提供担保财产，如保证金、房产、土地等。需要注意的是，当用土地、房产作担保时，必须要办理抵押登记手续。（来源：中国律师网
魏飞 陈军杰 代群 上海市协力律师事务所）
