嘉宾主持陆晓平：这是余总说的现实问题，也是他的想法，卢教授，您的学生不一样，不是普通的大学生，他们都是企业里的管理高层，他们向您提出什么问题，您又是怎样解答的？
卢力平：谢谢陆总，刚才余总提到内控怎么界定，以及人之间的关系。先说第二个，一个企业做内控，会影响人们之间的关系，内控是有文化色彩的，最高可以到企业的价值观、愿景等。我们到企业做咨询的时候内控，控谁？这个问题非常不好回答，我见到CEO说你想控谁我帮你控，我到CFO部门说谁想控我把它控制得非常合理。英国有一个定义学，当给人文社会科学下定义，风险管理和内部控制都有定义，COSO302、404，财政部也有应用指引等等，英国的定义学方法是，当没有办法获得简介、清晰界定的时候先做描述，人的关系问题就是这样，搞内控是企业的一项重大变革，挺麻烦的，麻烦在人的行为，人的行为受到限制。80年代我做可靠性管理工程，就跟现在差不多。比如我提一个小的调查，现在做内控的企业，你们用到控制图的请举手，用到选控图的请举手。当时做科目成本，二级分类制度的时候，前面讲到的33项制度，这些制度怎么落地标准、流程、岗位是操作性很强的东西。有时候我们在方法上打圈圈太多。中国有一个理论模式，其中一个是“摸着石头过河”，现在我们得摸着石头挺好玩的，反而把目标忘记了，忘记过河了。我认为这需要一个体系和机制，不仅是一个制度，而且是个性化的，不同的企业是不一样的。第四，它是一种文化，一个企业讲它的企业精神，价值观，有点空，要讲共同的行为准则就不太空了。大家在一起有比较好的交往，有和谐的氛围，管理的目的是为了降低成本，提高效率，我说还有一个目的，管理的目的是使我们工作的时候快乐，经济的直接指标以后再说。比方说从我们讨论内控这件事情，说一个现象，内控管理好的公司未必赚钱，内控管理不好的公司未必不赚钱，结论是什么呢？我们能不能由此得出“内控没用”？得不出来，否则就有巨大的风险，这要看统计规律，如果是操作方式，内控比较有价值，比较实的话，有两点，第一，明天过去就会做的，风险管理意识到了就可以采取措施，先干着，动着，拉锯就掉末，干着事情就行了。第二，如果内部力量足可以成立一个联合工作小组，千万别放在财务部里，那样风险也很大，不能内控，会引起内控过度或内控不足，怎么办？成立一个工作小组。还有魏总、吕总，可以联系他们做个方案设计，然后按照方案设计亿来做。
嘉宾主持陆晓平：因为内部控制成本高，所以不赚钱，这个说法也对。如果真上升到一个高度还是要请慧点和埃森哲，这点我有体会，我做杂志，很多人以为我很懂这个，其实我不懂，就有CEO这样的人说你帮我想想办法，把我下面的环节，不用我去说，他们都知道自己干什么，而且绝对不会出一点事儿，我说这不会，但有很多公司一定会。比如再大的公司都不可能说所有东西我都是最好的。比如法律我是最通的，会计、投行服务我是最精的，这不可能。内控上升到卢老师说的最高阶段，还是要请慧点、埃森哲这样的公司来帮助。当然，我认为打折和不要钱都是有可能的。这是开个玩笑，王炜是做管理科学的，也研究内控，可能他对国际上的东西更清楚一些，您认为国际上的经验到底对国内有哪些借鉴？或者我们这个过程到底多长？有多痛苦或多快乐？卢教授说要快乐，其实我不太赞成，因为我觉得很多人搞内控很痛苦，所以你给讲讲怎么样把痛苦的过程缩短，变得快乐一点。
王炜：谢谢陆总，过奖了。我是搞内控研究的，我们就畅所欲言，供大家能听的，换一个角度想的方法。第一，如果内控刨去监管的要求它什么都不是，因为企业所有的管理都是内控，你想过没有，你所有的行为都是内控，企业除了生产行为创造价值之外，其它的行为都是内控，都是在控制，控制的是人在所有过程中的偏差，失误和错误。所以内控可以理解为什么都不是，只有监管要求，国外要求是保护企业的利益，国内的要求是保护所有资产，这是对监管的自然要求不一样。对中小股东负责角度来讲，你的监管就要充分发挥底层监管能力，就是外部的监管能力，站在国有资本角度考虑监管能力的话，我们最主要的是站在以核心管理层为核心下面的多元角度，这个站的视角是不一样的，管理治理结构上就有非常大的核心团队。
如果内控离开治理结构，包括董监事会治理，子公司的治理，战略管理等很多，这些因素所有涵盖的在内控实际实现效果上至少50%，但我们的内控完全不可能涉及到这方面，在国内，所以我们的内控是基于企业运营管理的内控。企业内部够的所有问题，刨去大家的知识、所站角度不同以外，最大的区别是CEO和CFO风险容忍度和风险偏好不同，如果各位是财务高手或财务管理者的话，会进场不理解CEO、董事会在想什么，因为你喜欢把风险放在循规蹈矩的范围之内，但风险就一定要有它的容忍度，而且很多时候会很高。历史上最明显的例子是波音之所以打赢麦道，就是它豁出去干，干了十分才超过，苹果也是这样。所以，战略影响了企业的风险结构。如果离开战略做所有的问题，只能达到一个目标，运营管理风格和企业价值创造完全是两个概念。当然我说的有点绝对。
东西方的思维方式差异大小有时候我很难描述，我就说一个生活管理细节，西方医院有一个护士给病人拿错药，病人非常生气去投诉，认为这个事情太过分了，拿错了，影响我的生命安全。国内怎么处理大家可以想到答案。西方这个医院想到第一个问题，有没有可能是忙不过来导致措施，经过超找，有额外的30%左右的病人，人手没有增加。还有考虑护士的问题，他考虑的是护士家庭有没有影响，她的孩子正好一岁，正在生病，在护理，所以拿错药。还有这个药包装各方面容易拿错，已发现非常像，之后院方做了一个要求，这两种药在包装、剂量对长方提出要求，这也是内控，很多我们在内控管理和风险管理角度上和西方理解完全不一样，他们提出来就没有照东方理解的角度理解。
风险我的理解是这样，如果未来它真的给我带来损失就真的是风险，如果这个东西未来给我带来收益就是机会。虽然东西方没有讨论内部控制是什么情况，他认为说话事情能控制就控制，控制不了的就叫管理。老外有一个思想，他注意理解中国人的想法，他叫多样化，危中有机，机中有危的概念，他的脑子里多元化就是风险管理。内控到风险管理到内控，是确定性到不确定性的管理，这是整个方案的管理。
嘉宾主持陆晓平：谢谢王教授，我们这里最德高望重的是朱秘书长，我听说那时候朱秘书长成立了一个内控实验室，我不知道这个实验室是干什么的，欢迎周秘书长介绍一下。
朱希铎：我做了一辈子企业的CEO，其实也面临着痛苦，对于企业的控制和风险问题也有很多体会。这几年致力于做管理咨询以及现代企业的管理研究，也在聚焦这个问题。我的感觉，所有的企业都有内控，只是哪怕是一个个体户，老板对自己系统的控制欲望是十分强烈的，而且冥思苦想各种办法进行控制，甭管是多么大的超级企业还是多么小的企业都有内控。
所有的企业都会冒风险，要么不是企业，企业做市场肯定要往前闯，闯的时候就会遇到竞争，会面临很多来自市场的挑战。因为企业要做商业，打市场，要往前走，必定要冒风险，所以在企业家的心态上，一定要冒风险，一定要对自己的企业进行强力的控制。这个矛盾怎么解决？就是平衡。最大限度的风险控制和最大限度冒风险向前发展速度的平衡。我认为这是非常重大的，在企业当中讲内控别把内控讲到过去搞审计一样，最后出一个审计报告就完了，那样内控就失去了它的意义。
郭总和我这几年一直在探讨关于内控的问题，他给我派了一个活，他说朱总能不能搭一个中国内控实验室平台，集合各个方面的内控专家，一起来研究内控实验室。我也很支持这件事情。为什么要弄内控实验室？或者内控实验室干什么？我认为这里面有几个战略问题需要研究。对于内控这个事情到底怎么认识，内控现在是在什么阶段？在中国以及世界，企业内控目前到底处于什么阶段的题目，我认为是非常初级阶段的题目。国际上内控比我们早十年，正好他2002年出萨班斯法案，我们2012年准备推行五部委的内控基本规范，正好差十年。但要总COSO框架开始起草和研究，提出全面风险管理框架角度来讲，比我们还要早二十年，但我们到今天为止仍然没有解决德勤刚才那位副总监说到的问题，内控和风险管理在企业这两个概念到底是谁套着谁？是内控在风险管理里算一块还是风险管理与内控是一部分，还是内控与风险管理是俩东西，还是干脆就是一个概念？这样的问题都没有搞清楚或者没有说法，我认为这些都是内控的基本问题。
国际上现在也没有很好地解决这个问题，包括美国，别看有了COSO框架，有了萨奥规范这套东西，但仅限于主要解决一个问题，上市公司作假的话，把CEO抓起来，根本不是杜绝风险，杜绝作假，而是说如果你作假的话，有法律依据可以追究责任。当然，由于这么严厉，就驱动企业认真研究一下别作假，这是基本的出发点和战略。因为在内控问题上，我们站在企业角度来讲，因为我们要推内控的事情，这个实验室要研究在中国怎么推内控。我就想站在一个企业老总的角度怎么看内控。
1、为什么要上内控？现在企业有没有内控？你让我上的内控和现在企业的内控是一个东西还是两个东西？现在所有的企业都有自己一套认为很成功的企业，当然成功的企业都有一套老板自以为很好的内控系统，在那儿天天控制着，有的叫一枝笔，有的叫控制风险的方式，有很多招。为什么现在还要提倡内控，我认为企业上内控涉及到内控现在一个重大的问题，就是内控的驱动机制。内控是不是必须要做不可，如果是大势所趋，这个驱动趋势是什么？这有两个不同层面的事情，一个层面的事情是法规，萨班斯法案，如果要在美国上市，把评价报告和见证书如果不符合，过不了关对不起就要摘牌或惩罚你，上市公司就要花很多钱做。中石油、中海油花两个多亿也得做，以至于有的中国上市公司因为认为上萨班斯法案这套系统的成本太大不合算，就干脆退市。中国马上也要提到议事日程，要过关了。2008年五部委基本规范提出来，说2009年9月1日实施，据说当时很多在深沪两市上市的公司，要提交原来的财务审计报告之外要提交一份企业自己的内部评估报告以及第三方内控的建议报告。但2009年9月1日没有出台，2010年9月1日没有出台，现在看来要等到2012年了。国家法律规定，上市公司如果没有这两个报告就不符合上市条件，那么企业就不管多麻烦都要做，否则我就不上市了。这是一个驱动力的问题。
第二个驱动力我认为是可持续和更重要的战略驱动立，即使企业不上市也觉得要寻求最好，最科学的办法，最有效的办法实施企业发展当中的安全性、可持续性的高效率，高效益，那就是提升企业核心能力所需要做的事情。这点我非常同意刚才王炜说的，其实企业内部所有的管理几乎都是内控系统所不可或缺的内容。在企业里做内控，企业里推销做一套系统要按五部委提出的规范，不是请一个外部的专业公司或专家帮你做就可以做出来，也不是企业里头你成立一个内控办公室，抽几个专门的人花点时间就可以做出来。企业内控系统的建设是一个涉及企业所有流程，现有这个流程上所有的管理环节的干部和人员以及企业要在这些流程当中所涉及到，说管理对象，那几乎就是所有人，如果企业不是从一把手到企业全员都可以参与做的企业内控的话，那么内控就是走过场的内控。说组建内控实验室正在筹划中，内控实验室干什么？我认为要研究企业在内控问题上的若干战略问题，比如说战略的内控，内控的实施与成本的战略，文化战略、组织战略以及企业在内控过程中的风险战略，因为企业不可能通过内控消除风险，而是企业把风险控制在企业偏好容量、容限下的所谓状态，这是我们要研究的很多问题，这个实验室干什么？要研究探讨这些题目；把现在要推的办法能研究出几个版本：
1、上市过关版，自己别做太多文章，不符合人家的要求就过不了。
2、企业自身建设版，必须从企业自身实际出发，从企业能够承受、运作出发，企业老总的心态，因为我当过老总，企业不管做什么事情都要算一个问题，我做这个事儿花多少钱，花了这个钱给企业发展带来什么样的收益和好处，就是投入产出机制，这是实验室要探讨的题目，将来能在这方面做点有益的事情。
谢谢！
魏临颖：刚才朱总也提到了内控是企业里所有的事情都叫内控，这是概念的混淆，企业里内部控制实践这个事儿，就是大家通常说的内部控制管理这个事儿与企业内部控制的概念是两件事儿，因为控制的概念，做每件事儿都有控制，比如公司的章程也会有一些制约的机制，有控制的理念，但不是内控。内控其实特指针对企业内部运营当中操作的风险所制定的企业内部里，员工广泛参与的一套机制或方法。如果说都算和我见着的实践还是有差异的。
余总刚才说到，内控将来最高的境界是到IT系统来支撑，我只能说同意您的观点，但不是说内控完全等于一个IT系统，因为内控有套内控机制，公司组织上谁来负责这个事儿，放在财务部或其它部门是一个职能，可以商量放在哪儿符合公司的情况。由它组织公司各个部门里内控的联系人，他们广泛的参与，来去组织公司里所有人参与到内控这个事儿。比如公司的风险点这是需要先去做，这是余总需要做的事儿。把风险点梳理之后，把部门建立制度和流程，把风险点体现到制度和流程里，通过什么样的制度，操作规范把风险点规避掉。这是内控组织要大家做的事儿。还有流程检查，这不是操作的流程，而是内控管理的流程，合起来是一套机制。还有方法体系，怎么把这些点梳理出来，与其它部门紧密结合起来。通常在一个企业里把这些东西放起来叫内控。
刚才朱总说到一点我特别同意，对国家要求和上市要求确实属于过关版，就是法律条款最低的要求，对于企业自己真正内部建设来讲，要把这个公司管理好需要一个建设版的，建设版应该与公司实际情况结合，而且远远高于最基本的过关版。比如要上市，财务部门的准确性是一个过关版，财务内部的管理上市是不是做要求的。这是我的看法，与实际经验有一点关系，不像搞学术研究的博大精深。最高的境界回到了吕总那一点，流程设好了，风险点设好了，需要吕总的产品过关。
吕翊：实际上我同意刚才的说法，因为朱老师是我们业界的老前辈，最近我在愁新产品版本命名，非常感谢您提供给我非常好的思路，过关版，这是很好的名字。
大家知道，慧点已经做了13年，但实际上从头很大一部分业务是做企业的办公自动化，有一年我去见央企CIO的时候，他反对霸办公自动化系统泛化的一个代表，他说办公自动化系统什么都能做的话，发文、出文、公告栏，法律法规、电子邮件，那我们大家坐在这里都是办公，是不是所有的系统都是办公自动化系统？我说是这样，但实际上做不到。
我支持魏总的观点，是有的环节都是控制的环节，但并不意味着所有的环节都是控制的环节。在座很多是CFO财务主管坐在这儿，而不是企业战略总监，当然我知道也有。1936年美国对财务报表的审计，发展到COSO内控的五要素框架以及后来八要素的框架，是一个严格的过程，企业在真正建设内控系统的时候一定不能脱离开我们所讲的战略，真正要做的是什么？真正与战略相关的关键，为什么要讲关键控制点，我认为从内控体系建设出发点本身就控制了内控实施范围而不是一个非常广泛的，所有细节都要管理和控制的。
从另外一个角度来讲，如果对一个实施现代企业管理制度的企业来讲，也有一种内控理论是全息的，所有环节都可以引入内控体系，小到制造业生产车间的生产环节，大到我们做投资策略的决策环节都可以采用相应的体系来管理。作为任何一家企业都不会面面俱到，而一定是“八二开”的，去抓关键的业务流程。我想针对刚才所说的内控到底是什么？是不是所有方方面面包罗万象的？我提出这样的观点。
嘉宾主持陆晓平：余总对这点是否有话要说？
余世勇：大家越探讨越明确，还是挺过瘾的。上午我听了慧点的邢总讲的我觉得很受启发。主要说两个关键点，一是内控与经济效益的关系，为了说明这个关系，我举个简单的例子，就是汽车，如果把一个汽车的油门认为是生产力；为了保障它不要过快就要刹车，刹车就是内控，这是防范；上面的仪表盘是为着设定的时速、油耗，保障在路上行走的一套标准。这点上理解内控，就是设定好标准到关键时候采取措施，最终是保持健康持续地向前发展。今天听了很多教授讲，好像内控直接带来经济效益，我不赞同，我认为那个内控也是应付大奖拿上的。内控是成本推动的，但内控能带来多少经济效益我不这么看。汽车过去的时候，车上有一个安全带，现在没有交警查安全带，但有保障意识非常好的一上车就把保障带系上。所以内控究竟是为了自身建设需要还是检查需要，当企业发展到一定时候，风险是相对产生的。特步有评判标准，现在负债10%不到，三头在外，都是盈利模式非常好的，通过研发出来的销售订单，把今年第四季度全订了才开始生产，这需要年年翻一倍、快速成长。
风险与战略有关系，如果这个老板有野心，比方说国内第一大品牌李宁现在被安踏超过，李宁这个老板如果有一天说我绝对要做第一，不能倒了，明年以30%的速度增长，设立几个关键的KPI，给销售老总设计，毛利率给我达到40%，去年39%，今年增加40%，成本要控制到多少，财务上要保证资金链不能断等。这就是关键控制点，设计来了以后，软件里面看，毛利率达到40%，偏多5%就报预警，偏多10%就要整改。如果他没有这个战略和野心，38%、39%已经很好了，为什么设定40%？围绕战略设定的标准，标准是围绕全面预算产生的，全面预算是关键的KPI产生的，业绩就能保障。开汽车也不能把前面的轮子带上防滑链，它用刹车和仪表盘就可以让你控制刹车。内控肯定在法人组织架构，公司组织架构，流程、分权体系建立等非常好的情况下发展内控需要是高的。沃尔玛内控已经提高到“4个1”了，它用卫星传输信息，一般的信息化都解决不了；地上“一张网”，所有前面的供应链、管道后面的客户都是要管理的；“送货一条龙”，物流方面绝对是优化的；“地上一棵树”，把地上组织架构规范，只有沃尔玛真的做到这样，才以最低的价格取得客户，获得市场竞争。这样的架构才是内控最高的。这十几年一直探讨这个问题，内控不是一天做到的，我去了以后花期千万上ICP，现在全面预算软件上，又说不上ICP了，而上别的。我认为开始可以放在企管部，发起之后，每个老总管理这块，管理那块，发现资金够就进行负面分析，发现资金就赶紧做。各个部门进行梳理，把风险化解，问题全都解决了。这个事情今天放到财务、审计管，如果思路上不变，放在什么部门管都是一样。
当时我在几个跨国企业担任审计委员会的主席，外资是管的呢？放在董事会下面设立的审计委员会管，几个副总组成成立的，有事马上协调，不会出现扯皮的事儿。
以上都是我自己的观点，谨是探讨，不对之处请各位老师指正，谨供商榷。
王炜：在所有的汉语和英语对照上，有非常大的差别，包括风险背后的内涵，这个差别之大，如果真细说起来非常长。还有整个一套内控体系是COSO标准的内控体系，包括一套原则来做内控，我为什么强调控制呢？企业在生产过程当中都有非常多的符合内控的元素以及现有的基因，不能拿一个原则把所有的基因打破了，而是在自己的基因基础上借鉴原则和管理方法、体系来确保自己的股权。两位都是专业公司，我们当然希望直接做一套新的，这是交流的层面。
嘉宾主持陆晓平：争论是好事，我觉得争论当中很受启发。争论只是代表一个立场或一个侧面，不见得谁就有绝对的道理。我还是比较同意魏总的观点，不是所有的管理都是内控，这不是我的思想，是刘司长说的，不要把什么事情都当成我的事情，那我还管得过来？我想起4月6日CCTV2让我做一个采访，采访极其尖锐，和魏总有关联，他问的问题是这样的，大批中国企业到境外上市出现了严重的信用危机，记者就觉得这是不是属于你们CFO造假？这个问题很尖锐，我说不会是CFO造假，如果说产生大量的信用危机，一定要分，投行是第一造假人，专业服务公司协助了造假。
魏临颖：我们只是去包装。
嘉宾主持陆晓平：包装的过程就是造了假。这么多信用危机，说到输送案，中国公司已经达到了50%以上，就是目前这两年统计显示的惊人数据。即使我们太功利，投行、专业服务公司也想挣这个钱，上市公司内控体系怎么做的？你怎么让它上市了呢？卢教授，您认为国际上的控制体系为什么把不了这个关？为什么？
卢力平：这个问题很大，如果按财务系统，比如财务总监说起，投行、审计，现在审计师事务所有免责的办法和条款，投行有投行的做法，但其中都脱不了干系，有多大可能目前还没有定量分析。另外一条，这个企业真正有问题的话，到了做报表的时候，前面业务的时候很多事儿就发生了，那是没有办法的。如果一个企业想进入上市程序，请问需要多长时间？没有两年不行吧？真正开始做，中国的创业板需要11个季度，我是2月份去了趟韩国，韩国的交易所所长接待我们，韩国的德勤、PWC都在那边谈，中国有15家企业在韩国上市，成本比香港和新加坡都低，他们不分行业，来源中国的市盈率都比韩国低。我问这个教授，这个教授说你们上市公司上市之后就不太关心。韩国上市一段时间，这个问题比较复杂，资本市场的情况很难说。
不说那么远，刚上市就出现信用危机的问题，从统计的角度来说，好像纳斯达克有这个问题，如果说问题的严重性，美国的大公司出大问题的多了，别老说是中国人，美国资本市场出现这种情况，首先不能说中国企业没有问题，但问题很多不是出在财务总监问题上，如果钱出了问题到这儿无奈，后面包装也得做，现在创业板排队的非常多，主板就更多了，要上市就控制利润，否则等到排到队信息就不行了，这叫不叫造假？控制角度来讲，让它稳健发展就很难说是造假，会计财务人员很难说造假，但说到了月报期你敢说从来不调账？这就出问题了？上市的时候，很多利益集团一起在上，这有被动造假的成分，也有蒙进去的成分，也有人主动造假，如果确实发现确凿的信用问题时，目前这个问题整个行业都相关，比较复杂，这是我说的实务，让我下个结论真的很难。
魏临颖：一个公司要上市，从融资开始到上市要几年，往往有的企业上市说不清自己的方向，而上市人家需要讲一个故事，我们是负责编这个故事，但我们不对财务报表，比如说公司的战略是什么，一看公司组织架构走哪儿说哪儿，比如到海外上市实在说不过去，就给重新设置一个总架构，包括管理层的机制等，我们完全不参与审计。
说一个我个人的经历，我本人来咨询之前在一家国内著名的互联网公司工作过，正好经历了上市之前准备的一些工作，到纳斯达克上市的过程。我本人的认识，国内大部分的公司开始怎么能够生存，忙着一些收入，利润可能谈不上，内控机制根本就没有。在国外说发生一些问题我认为挺正常的，我以前在那个公司，还有十年前上市的几家公司，他们在公司规模达到一定程度之后陆续把内控提上一个议事日程上来了，所以建立这套体系。那就看大家在前在后吧，通常CEO也未必会更支持你控制这件事儿，所以，我认为这会有一定的困难。
嘉宾主持陆晓平：其实我没有把责任推给埃森哲，我只是说，不是埃森哲的主要责任。我对此问题没有理解，为什么这么严格的内控体系没有控制住这么多不良信用的公司上市，你们专家可以到《新理财》投稿，只要你讲清道理我就可以上，我解释不了，我只知道这肯定不是一个CFO的责任。因为时间的关系，大家的时间到了，六位专家一人用一句话表述一下什么是内控。
吕翊：内控是一部汽车上的刹车，不管你的设计时速是多少，都需要刹车，没有刹车就不叫一个汽车。
魏临颖：我希望国内的企业先从搞清风险管理、内控和审计几者的关系然后再进一步完善这个体系。
卢力平：内控是严格的，但要适当考虑它的弹性。
余世勇：内控的定义已经不再是内控，它已经变成全面管理控制，控制的方向也可以向上，也可以向下。内控是一个过程，每个企业都有内控的自身需要，如果要是主动地内控，就不会造成刚上市就会被…如果说被巨大的利益推动者，刚才我所说的情况难免。
王炜：内控是企业在提升管理的一个过程。现在看到百分之九十多的企业都为了监管要求在做，现在CFO跟老总说清楚这个事儿挺重要的。刚才争议的引起，是因为我们对中文的控制，内涵和外延有一些新的研究。时间关系，不能说太多，有机会我们交流。
朱希铎：企业管理领域里正在经历着从增长型管理向控制型管理的一场革命和过渡，所以企业内控是企业战略发展重大的系统性建设问题。
嘉宾主持陆晓平：什么时候内把内控变成一本书变成一张纸我觉得就成功了，因为每个人都知道的。再次感谢六位专家对大家奉献自己的观点，也非常感谢大家耐着性子听我们讲完。谢谢大家！
主持人邹志英：今天非常感谢各位来宾，我们今天这个论坛圆满结束，谢谢大家！祝大家周末愉快！
