跨国集团公司的风险管理创新先驱
中国企业拓展为跨国集团的一个重要里程碑是华为集团的国际化。华为集团现如今已经成为了一个全球电子行业中的庞然大物，其业务涵盖了IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案。其产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
但在此之前，华为集团开始也只是局限于中国的企业，并没有成为跨国性质的大型集团。随着企业规模的扩大，华为集团开始显示出向其他国家扩展的决心。因为缺乏经验，他们决定先在东南亚进行集团向其他国家扩展的试验，作为华为扩展生意的第一步。该地区的经验在将来会被应用于其他国家。然而，华为在这个过程中数次遭受严重挫败和巨大的经济损失，直到东南亚地区的负责人被替换，他们迎来了一个足以改变中国企业以何种模式进军国际的人物--王平。
王平受集团高层委派，总揽华为技术(泰国)有限公司在东南亚区域的投融资、现金管理以及外汇风险管理。在此之前他曾经数次针对这些方面进行调查，获得了大量的一手资料，集团将他派遣过来也正是想让他针对集团在这一次试验中出现的大量别人无法解决的问题进行处理。
跨国集团公司的风险管理创新先驱
王平成为该区域的负责人之后，敏锐地发现了华为集团国际化试水不顺利的关键点不仅仅是体现在公司对于全新制度的不适用，更是体现在区域领导核心的散漫上。针对这些问题，他根据OSO内控框架，结合实际制定了“一点两面三三制”内控理论。该内控理论据本区域的特性，以及国际化公司的管理环境，基于COSO框架的管理要点，制定出了一种全新的管理制度，并立即得到了推行。
该制度专门针对跨国性集团公司在刚刚进入新国家时非常容易出现的各种弊端，其中的“一点”便是该制度的核心，主要考虑当时公司所处发展中阶段，内控首要的目标是“促经营、防腐败”。这一点针对区域领导核心的散漫等同于下了一条底线。触犯该底线的低级员工甚至高级职员在王平的监督下都被处于严厉的惩罚，使得东南亚区域内的公司内部工作环境为之一肃。
进行该项工作最为担心的便是腐败问题的产生，为了杜绝腐败，王平专门设定了更加严厉和完整的流程体系、责任体系。这种体系是与内控目标设定的基础，没有这种基础使得内控整个制度无法进行，也显示出来该制度独立的严谨性。
有这些制度的情况下，没有相关专业的人才也无法进行该制度的实行。王平大胆进行制度的完全创新，设立出了三个内控风险的关键角色，即业务OWNER、内控BC、内审人员。在新的制度中，明确制定了角色的具体工作和先后风控顺序，为企业的风险控制构筑成了三道防线。为了防止三个内控角色的散漫问题产生，制度专门为他们设立了相关的审查频率和审查标准，同时制定改进的措施和计划，用来避免高层腐败或者渎职的问题产生。
这个制度成为了华为集团的风险控制管理标志：王平设立的新系统不仅被华为集团后来大量的区域负责人所采用，更是被集团总部列为集团分公司必须要采用的管理制度。集团总部重金请来的独立风险评估专家团队在细细钻研过该制度之后对此制度的制定者王平投以极高的评价，认为他是一个在本领域已经达到了很高成就的顶级专业人士。
王平的新系统的影响力绝不限于华为一个集团公司。该制度在中国企业国际化进程上有着浓墨重彩的一笔，为大量企业在全球化进程中提供了宝贵的经验。一个业界著名的例子即是三星集团：三星集团在进行跨国业务之后遭遇了与华为相同的问题，在借鉴使用了王平的制度之后，他们的业务能力得到了巨大的改善，风险控制能力更是获得了极高的提升，加速了其集团跨国业务的进行。
东南亚区域的数个大集团公司因为率先使用该制度而受益无穷。单以华为集团为例，在执行该制度的基础上，区域经济不断发展，并稳定的保持着区域业务年度高于20%的增长，远远高出集团其他区域的财务数据，也超出绝大部分跨国集团能够实现的业务增长。中国许多跨国集团公司使用了王平创立的这个风险管理制度，在高层管理的层面上理出了一个非常清晰的责任体系和风险控制的阶梯型结构，极大避免了在进入一个新国家建立公司的过程中可能出现的管理混乱和财务损失，为后来这些大型集团向欧美市场推进奉献了宝贵的经验以及稳定的后方。来源：齐鲁晚报网
