以精益理念为指导 脚踏实地提升管理——中化集团扎实推动管理提升活动取得实效
来源:中国新兴能源网
关键词：中化集团 企业管理
[提要]中国中化集团公司（以下简称中化集团）将管理提升与精益管理有机结合，以精益理念为指导，精心设计，周密组织，统一部署，扎实推进管理提升活动，全面提升企业管理水平，取得显著成效。中国中化集团公司（以下简称中化集团）将管理提升与精益管理有机结合，以精益理念为指导，精心设计，周密组织，统一部署，扎实推进管理提升活动，全面提升企业管理水平，取得显著成效。
一、明确活动思路，健全工作机制
（一）用精益理念指导活动方向。
中化集团始终坚持用精益理念指导管理提升，坚持将两者有机融合，确定了“培养精益的理念和文化，打造精益企业”的活动目标，全面推行“全员参与、持续改进、精益求精、止于至善”的精益理念。在中化集团管理提升活动启动会上，刘德树总裁深入阐述管理提升对中化集团发展的重大意义。他指出，中化集团经过了止血堵漏、管理改善、精益管理三个阶段，形成了一套总体上适应市场竞争需要、与业务发展相匹配的管控体系，多年来坚持不懈抓管理有力的促进了中化集团的战略转型，提升了发展质量和效益，管理提升活动是进一步夯实管理基础、全面提升管理水平的重要契机。会议对活动提出了四点要求，一是要紧紧围绕国资委统一部署；二是要紧密结合公司实际；三是要坚持以精益理念为指导；四是要注重实效，不搞形式主义和“花架子”。
（二）健全工作机制，保障活动质量。
为保障活动顺利推进，中化集团建立了覆盖各管理层级、职责明确的活动组织机构。在集团层面，成立了由刘德树总裁挂帅的活动领导小组，负责组织、领导活动整体开展，审定活动工作计划和实施方案，审批所属单位活动计划、方案等。同时，成立了韩根生副总裁为组长、13个专题主管部门负责人参加的工作小组，明确了管理提升的负责人与具体职责。所属各级单位也分别成立了相应的活动组织机构。
与此同时，中化集团还健全了宣传引导和检查监督两项工作机制。在宣传引导方面，在内部报刊《今日中化》开辟了管理提升活动专栏，宣传内部活动好的特色做法，供各单位学习和借鉴；每两周发布一期《中化集团管理提升活动工作简报》，介绍国资委、中化集团活动相关动态信息，分享内部各单位经验做法；在NOTES平台精益管理专栏开发了管理提升活动模块，交流分享管理提升活动的相关信息。在检查监督方面，定期组织开展交流调研，及时了解所属单位活动进展，分析推进过程中的不足和困难，研究制定改进的措施，明确重点工作。
二、深入自我诊断，扎实落实整改
在自我诊断策划阶段，中化集团领导带头查找问题、制定改进措施，起到了很好的示范作用。中化集团总部制定了《管理提升活动十三个专题查找问题的重点方向和指导意见》，规范指导所属单位自我诊断，提高了查找问题效率。在具体诊断阶段，中化集团所属单位密切结合实际，灵活采取现场调研、座谈交流、问卷调查、公共邮箱、对标分析等多种渠道和方式组织查找问题，围绕13个专题共查找出各类问题4200多项，对问题的现状和原因进行了系统梳理和分析，制定了明确的改进目标、整改措施和行动计划。最终确定列入行动计划的问题865项，其中经营单位707项，职能部门158项。
中化集团按照制定的行动方案，有计划、有步骤地对查找出的问题进行针对性整改，一是将管理提升行动方案中涉及的问题部分或全部转化为精益改善项目，运用精益管理规范的方法与工具强化问题的整改和落实；二是建立完善并有效落实问题整改的过程监控机制，及时进行差异化分析；三是对整改过程中遇到的问题和困难，及时组织研究解决，确保问题整改工作进度和质量。目前，列入行动方案的865个问题已完成423个，其余问题整改正在按计划进行。
三、结合重点工作，推进重点突破通过扎实推进，中化集团在强化基础管理和推进专项提升方面取得积极进展。
（一）以质量体系建设为抓手，强化基础管理。
中化集团以质量管理体系建设工作为抓手，推动总部各职能部门不断优化工作流程、改进工作方法、提高工作效率、改善工作质量。在活动中，启动了集团总部质量管理体系建设，全面梳理了工作事项，修订了部门功能定位和职责划分，进一步落实了工作责任，并组织编写了包括规章制度（管理规定和管理办法）和操作规范（管理程序和工作指导书）两个层级的质量管理体系文件，其中包括管理规定32个、管理办法196个、管理程序109个和工作指导书219个。 （二）结合业务特点，重点实施专项突破。
中化集团认真落实行动计划和整改措施，在重点领域优先实施专项突破，取得积极成效。在投资决策管理方面，明确了完善授权受控体系、加强投资管理信息化建设及创新投资预算管理等三个重点提升方向。在健康安全环保方面，积极开展对标，以HSE管理体系和HSE管理规定为基础制定了《HSE对标管理工具》，将HSE管理关键要素适当分解，积极借鉴国内外HSE管理的先进经验，落实HSE管理从无序到有序，再到整合、简化、提高的持续改进过程。在全面风险管理方面，不断完善风险管理组织体系，努力提高风险管理专业化水平，提升全员风险责任意识；通过优化与实施风险认证，完善分级授权。在党建管理方面，以基层组织建设年为契机，以服务指导基层为主线，带动二级经营单位、基层支部实现“三级联动”，提高基层党组织活跃程度。
四、以管理提升为抓手，切实推动降本增效
中化集团坚持以管理提升促进降本增效，结合业务特点，开展了一系列举措，不断提升企业精益管理水平。一是严格预算管理。严格控制各项预算费用，坚持费用增加比例低于收入增加比例的原则。二是积极推进精益生产，降低产品成本。在生产企业积极构建精益生产体系，制定了规范要求，推进实施成本分析体系，从降低生产能耗、物耗、采购成本等方面锁定精益改善项目，推动成本的降低。三是提高资金使用效率，降低资金成本。积极优化资金海内外一体化运作，有效利用境内外融资利率差、结售汇汇率差，节省资金成本。四是控制工程建设成本。一方面严格工程建设的概算管理，严禁突破工程概算；另一方面从工程的设计、施工的全过程管理加强成本管控。
通过上述措施，2012年，中化集团共完成精益项目2821个，降低成本费用3.51亿元；剔除摊折、研发支出等不可比因素，管理费用同比下降7.0%。
通过深入开展管理提升活动，中化集团盈利能力进一步提升，综合实力进一步增强。2012年，在宏观经济形势持续下行的严峻形势下,实现营业收入4595亿元，完成预算的115%；利润总额109.2亿元，完成预算的106%；实现净利润80.6亿元，完成预算的112%；实现EVA 13.3亿元，完成全年目标值，圆满完成全年各项任务。
