内控建设不能超越公司的发展阶段
公司的内控建设有阶段性，不宜滞后于公司的发展阶段，也不宜超越公司的发展阶段。内控建设滞后于公司发展阶段，会加剧公司的风险；内控建设超越了公司的发展阶段，等于自设路障、自废武功。公司建立内控固然要有战略预见性，将眼光尽量向前延伸，但这种战略预见性应该是有限度的。试图一步到位，建立内控长效机制的设想是不现实的，也是危险的。
针对企业内控建设与风险管理，任正非先生有段话说得特别质朴，“小企业不要去讲太多方法论，如果小企业采用大公司的管理制度和方法论，专家讲得云里雾里，你搞不懂。你就是真心诚意地磨好豆腐，豆腐做得好，一定是能卖出去的。只要真心诚意去对客户，改进质量，一定会有机会。不要把管理搞得太复杂。”
从来就没有放之四海而皆准的内控模式，只有符合公司发展阶段的内控标准。
内控建设应该先求实用，能用最简单的方法达成目的就不要设置过多的条条框框。小微企业基本上没有成文的规章制度与内控条文，难道他们就没有内控吗？非也。
给大家说一个牛肉面馆完善内控的例子，应该能很好的说明这个道理。
两口子开了个面馆，请了一位师傅做牛肉面，师傅月工资5000元。
不久，顾客就有了抱怨，原因是师傅每次放的牛肉太少。少放牛肉，不是因为师傅想给老板省钱，而是因为牛肉放得少，顾客来得就少，他的活就轻松一些。
两口子很快调整了策略，决定按卖出去的牛肉面份数给师傅提成。很快问题又来了，男老板发现师傅给顾客碗里放的牛肉越来越多了。牛肉放得多，顾客自然开心，牛肉面卖得就多，师傅的提成就高。
可牛肉放得多了，牛肉面就不挣钱了。怎么解决呢？理论上，最佳的办法是按卖牛肉面的利润给师傅分成。师傅对此不同意，理由是他不清楚牛肉和面条的采购成本，信息不对称。小小的牛肉面馆显然不可能做到有规范的会计核算，有可信的采购监督。最后，女老板站出来说话了，继续按卖出去的牛肉面份数提成，但是做牛肉面的最后一道工序——放牛肉，要由她来操作。
应该说，牛肉面馆的女老板是睿智的，她用最务实、最经济的方式解决了激励约束不对称的问题。相较于牛肉面馆的规模与实力，这样的内控手段显然优于复杂的制度设计。
企业的实际管理中，这样的例子还有很多。譬如，小微企业的老板只需要管住银行Ukey就管住了公司的资金风险，又何必一定要会计与出纳岗位分离。等到公司发展壮大了，老板管银行Ukey的模式影响管理效率时，才需要在内控设计上求新求变。
从上面的案例可以看出，内控建设是个螺旋式上升的过程，不能奢望一蹴而就。小公司为了追求决策上的高效，更多地是依赖于老板的眼光与责任心。老板的评判标准就是内控，老板的眼光就是内控。等到公司做大了，老板一个人就看不过来了。这个时候制度和内控就成了老板眼睛的延伸。制度和内控越完备，等于老板的眼睛看得越全面、越深入。
公司的内控建设有阶段性，不宜滞后于公司的发展阶段，也不宜超越公司的发展阶段。
内控建设滞后于公司发展阶段，会加剧公司的风险。内控建设超越了公司的发展阶段，等于自设路障、自废武功。公司建立内控固然要有战略预见性，将眼光尽量向前延伸，但这种战略预见性应该是有限度的。试图一步到位，建立内控长效机制的设想是不现实的的，也是危险的。姑且不论预见性是否准确，还有两个方面的原因值得商榷：
1．内控搞得特别复杂，必然会增加许多控制节点，势必降低运作效率；
2．内控如果事无巨细都要防范风险，会增加管理成本。
小公司盲目更风学习一流企业的内控模式，最后几乎都会搞成繁琐哲学，弊大于利。
内控与效率、内控与成本，在很大程度上是矛盾体。很大程度上，加强内控会降低效率，会增加成本。管理需要做的是将矛盾体变成统一体，这是带有辩证色彩的命题。
2017年9月，任正非在伦敦财务风险控制中心（FRCC）听取贸易合规和金融合规汇报会上，提醒相关部门和人员，“金融合规的目标也是多产粮食，而不是影响或阻碍粮食的生产”“凌驾于业务之上，不服务多产粮的风险控制，是危险的！本位主义有可能为了严格控制风险，让庄稼里寸草不生”“绝不允许为了风控，为了个人业绩，把业务逼上梁山”。
任总明确指出，“合规的目标也是多产粮食，而不是影响或阻碍粮食的生产。法律上有风险和障碍的地方，不能一概说No，而是要找到合规的解决方案，指导一线如何合规地把业务做成，最终目标还是要紧紧锁在‘多产粮食’上。”任总的这一观点明确了内控不能孤立存在，以求自我完善，不能一把尺子量到底，损害效率，无视成本。
如何把内控与效率、内控与成本的关系统一起来，最好的思路就是内控要照顾到公司的具体实际，与公司的发展阶段合拍，设计理念要接地气。内控建设应始终坚持务实原则，成熟的先拟定、急用的先拟定。
内控设计不要过分追求完美，在执行过程中与公司发展过程中逐步完善即可。
每次到企业讲授《向华为学财务管理》课程，总有一些企业高管会提出想学华为最新的管理模式。我总是耐心地劝说，不要学华为最新的管理，而应学华为15年前的管理。原因在于华为现在已经实现了国际化、规范化运作，你的公司层次不够，华为现在的管理精髓你学不来，也学不像。反倒是15年前华为由草根向国际化、规范化过渡，这样的境况与很多发展中企业相似，华为那时的管理模式才值得学习借鉴。
