长期以来，财务部门一直在大家的心目中是手握“钱袋子”的形象，身影伴随着各项业务的整个过程，先是跟各部门掰扯给不给钱，再是给多少钱，然后捂着钱袋掏点钱花，还要整天盯着看钱花得对不对，随时唠叨着有没有花多了花超了，最后要记记小账本，批评批评钱没花好的。
这样的财务就像个保姆，在业务部门的身前身后嘘寒问暖，看起来劳心受累，但实际情况通常是各部门怨声载道，都在抱怨财务管的宽，手伸得太长，最郁闷的是一旦出现贪污、侵占等财经方面的违纪违规问题，很多时候第一板子先打到了财务的身上。财务则认为事都不是自己干的呀，觉得很冤枉，业务部门则觉得钱都是你财务管的，出事当然就是你的问题。
最近在某省级电网企业财务管理提升项目中，在梳理分析财务的身份核心到底是什么，尤其是财务如何参与和配合电力的购、输、配、供等各业务环节，顿悟解决“花钱找财务、缺钱财务担、出事财务抗”这一怪圈，只能努力实现财务转型，让财务不再是“保姆”，而要努力成为业务的“伙伴”。
一、“保姆式财务”的前世今生
（一）会计发展阶段
我国有关会计事项的记载，最早出现于商朝的甲骨文，“会计”称号的命名则起源于西周的“司会”一职，负责“月计岁会”。巴比伦、埃及、印度与希腊等其他文明古国都曾留下了对会计活动的记载。不过，当时的会计基本上只是些简单的数据记录，为古代会计阶段。
其后，两汉“大司农”、三国“度支尚书”、唐朝“度支部”，直到宋代建立中国会计史上第一个独立的政府会计组织——“三司会计司”，元明清基本沿袭旧制。
进入近代会计阶段是以1494年意大利数学家、会计学家卢卡•帕乔利著述《算术、几何、比及比例概要》一书公开出版为标志，会计的方法技术与内容上产生了重大发展，一是复式记账法的完善与推广，二是成本会计的产生和迅速发展。也就是这时候开始，中国在会计方面的理论和实践的发展开始落后于西方国家。
自20世纪50年代开始到目前为现代会计阶段，会计核算手段产生质的飞跃即会计电算化、管理会计概念正式产生，成为现代会计发展的重要标志。90年代，我国开始建立现代企业制度，在市场、经营等方面密切接触学习开始深入到财务管理领域，引入先进的财务理念和财务信息技术手段，财务管理作为学科日益成熟发展。
（二）现代财务管理
全面预算管理和内部控制体系的产生则是财务管理发展的巅峰。
1.全面预算管理
全面预算管理是以企业战略规划为依据，利用预算将企业内部财务、非财务资源进行统一调配，集计划、控制、协调、激励、评价于一体，贯穿企业生产经营各个环节的管理系统。
全面预算是系统工程，包括确定预算目标，以及预算的执行、控制、调整、核算、分析、报告、考评、奖惩等环节，正如开篇所描述的场景，财务通过预算手段将“保姆”的功能发挥到了极致，使得业务部门越来越依赖财务，结果是业务部门不关心不思考怎么才能找到钱、怎么才能省着点花，导致企业的成本费用控制情况越来越不容乐观。
2.内部控制
内部控制则是应Sarbanes-Oxley法案（即404法案）的要求，以COSO委员会发布的《内部控制整合框架》为主要参照标准建设的管理体系。
由于COSO委员会主要由美国管理会计师协会、美国注册会计师协会、美国会计协会、财务经理人协会、内部审计师协会构成，因此内控目标虽为提高效率、降低风险、保证财务报告可靠性、法律法规的遵从性等，但实际上内控建设的主导权多数掌握在财务部门手中，从而导致更多的关注风险防控、财务真实、合规性等目标，对于提高运营效率的关注度不足。
内控建设加大了财务对业务部门的管控力度，也加剧了业务部门对财务的依赖及不满情绪，“有问题找财务呗”成了内控建设过程中经常遇到的回应。
那么如何改变财务在忙前跑后，业务部门不领情，出事先被打板子，企业的成本效益管控效果也不一定理想的情况呢？
二、“伙伴式财务”的内涵
何为“伙伴”？其实只有一个最关键的，那就是“你需要的时候我就在那里”。
其内涵主要体现在：
（一）要有共同的目标
企业生产经营实践中，各部门都具有各自不同的目标和利益，生产部门要产量，销售部门要良品，安全部门要安全无事故，财务部门要控制成本费用等等。
这些目标和利益之间甚至存在冲突，例如输配电安全部门可能会要供电生产部门停产检修以消除安全隐患，从而影响供电生产部门的生产率。
但是在企业的发展过程中，各部门还是具有共同目标和利益的，例如上例中虽然停产检修影响生产率，但检修过后一方面减少后续停产的可能性，另一方面可能加大供电能力，从而会提高生产率。
因此就要求各部门不再局限于本部门、本专业的小目标和小群体利益，通过讨论、沟通、协调，建立一个整体目标，即企业的价值提升，在这一点上，财务部门、业务部门不再存在分歧，具备紧密合作的根基。
（二）建立相互的信任
信任是建立在各部门着眼于共同的目标，不隐瞒任何事实的基础上的。通过信任促进相互理解，更好的理解才能更好的合作。
信任也分很多种，有基于契约的信任，这就要求各部门间能够达成相关的协议或承诺关系；有基于威慑的信任，即对于无法保持行动一致性的行为将受到惩罚的威慑；有基于声誉的信任，即对各方过去的行为和声誉的了解而给予的信任等等。
这些信任还是建立在“人治”上，以人的交往为基础的信任，实际上也是一种风险，因此需要对信任风险进行识别、分析和评估，建立起一套信任机制，通过制度来构建维持信任的制衡，包括让企业各部门充分认识到信任与绩效的关系，关注到信任变化的动态过程，并且建立适当有度的信任对实现企业目标的促进和推动作用。
（三）信息的互通
在“伙伴式”的管理模式中，信息对各部门都是公开的。
业务部门向财务部门提供真实有效的业务数据，如购电、输电、配电、供电等数据，用于财务信息的披露。
财务部门则向业务部门提供处理过的分析数据，如供电增长率、负荷率等，帮助业务部门及时准确发现问题，快速识别问题根源，从而解决问题。
这需要参与各方信息交流的及时准确，保证决策的迅速，在发生争议也能得到及时处理，提高了整个企业的运营效率。
综上，通过树立共同目标、建立信任关系、强化信息互通，财务部门要想从啥都要管也都不待见的“保姆”，变成了业务部门争相邀请来帮忙的“伙伴”，就要做到：
——业务部门要钱理由充足的就直接给，而不是像以前那样问长问短，还捂着钱袋能扣就扣点；
——及时提供生产经营管理或决策所需要的数据材料，而不是事后拉清单来批评处罚；
——推动业财结合，提高业务部门在管控成本费用方面的主观能动性，由以前的财务推着走变为由业务部门主导等等。
三、推动财务变革实现财务管理转型
实现“保姆式”向“伙伴式”财务的转型，要通过财务管理理念变革、组织变革、机制变革、手段变革，让财务不再是简单的记账、管钱，而是充分发挥财务管理在支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险等功能作用。
一是财务管理理念变革
贯彻“伙伴式财务”管理理念，就是通过营造良好的合作氛围，建立有效的沟通渠道，健全规范的制度流程，完善财务信息化平台，实现财务与业务“端到端”的专业化管理。
目标是实现财务端、业务端能够界限清晰的切割，简言之就是“各负其责”。
例如购电费用报销，以前可能要财务要审：一有没有预算、二签字是否齐全、三审批是否符合权限设置要求、四报销票据是否与业务一致、五票据是否真实，甚至有的时候还需要财务来审审业务事项是否真实发生等等。
而理念变革之后的财务则只审核手续是否完备，只要业务部门审核完成就可以直接支付报销款项了，至于是否假票，是否虚报等等，通过先行制定业财双方认同的规则，即财务管理制度和相关的规范、工作标准等，来实现事前的控制；事中通过开展经营、财务分析等及时发现和纠正管理中存在的偏差；事后再通过巡视、审计、内控以及财务检查来实施监督和处理，如此将零零碎碎的“保姆式”服务转化成一套组合拳，让各项管理措施更有效也更有震慑力。
二是财务组织变革
组织是理念变革的保障，组织变革分为两个层面进行：
——组织机构变革，推动财务共享中心的设置，将财务核算职能以及一部分内部管理报表职能纳入其中，将预算、资金、资产、税务、价格等财务管理的职能区分开来，一方面是确保提供更专业的财务数据服务，建立客观、集中的企业财务数据基础，为财务和业务管理提供高效、高质的数据；另一方面也将财务管理职能脱离出来，让财务人员能够具有更多的时间、精力投入到管理会计中，为财务队伍的变革奠定基础。
——财务队伍变革，由以前强调财务会计专业技能转向管理会计能力，需要更宽的知识面、更强的应变能力、更强的分析解决问题能力等方面的优质人才，因此就需要强化提升财务人员对业务的理解和认识，参与业务管理过程，提供全方位财务服务，着力打造战略会计、管理会计队伍，构建战略决策、共享服务、运营支撑能力，探索实施财务队伍垂直化管理等。
三是机制、手段等变革
这些属于战术型的举措，需要根据具体的企业类型有针对性的设计并组织实施，在此不作赘述。
四、财务转型的实践——某省级电网企业财务管理提升
国务院办公厅2014年6月7日印发《能源发展战略行动计划（2014-2020年）》明确我国一段时期能源发展的总体方略和行动纲领，对深化能源体制改革的要求加大了电网企业的管理压力。
某省级电网公司为适应政策环境和外部市场发展，对内部管理现状进行梳理分析，通过找出问题发现差距与不足，实施各项管理体制与机制的变更实现管理提升。
以下主要是关于财务管理方面的问题诊断及改革举措。
（一）财务管理中存在的问题
一是成本费用核算总体粗放
省级电网公司的成本费用管理环节包括购电、输电、配电、供电等众多环节、门类。现行的成本费用核算方法，通常是将成本费用归为几大类，归集比较笼统，且因为划分标准不明确因而主要依赖财务人员的经验进行判断。
这样粗放的成本费用核算模式，只能确保总成本而无法将成本费用与具体资产、项目挂钩，不利于成本核算精细化。
二是成本管控权责不匹配
从管理层级看，成本管控职责集中于省级电网公司，下属单位只负责要钱花钱，并不承担成本超支的责任，成本与效益不挂钩导致下属单位基本没有成本控制的压力和动力。
从横向部门看，业务部门负责提项目提需求和组织实施，财务部门负责费用结算并控制成本费用指标，这样造成成本管控的压力都集中财务部门。
三是财务队伍无法支撑发展目标
由于历史原因，电网公司尤其是下属单位的财务人员年龄偏高，基层财务人员少，晋升通道相对较窄，财务人才储备相对薄弱。
且财务人员偏重核算会计技能，对于管理会计则涉猎较少，面对财务管理转型的要求，缺乏复合型财务人才。
（二）财务管理变革目标及重要举措
通过推行财务变革，打造财务队伍，建设财务管理体系，强化支撑战略、运营的财务管理能力，主要举措包括：
1.战略支撑
深度参与电网公司战略体系的制定，将财务发展规划和重要战略举措与公司发展战略保持一致。
2.成本管控
建立全业务、全周期的成本管理体系和业财融合的全面预算管控机制，确保预算全员参与、业务全面覆盖。
3.资金管控
实行资金收支两条线和全额预算管理，实现资金高度集中、高效运转，风险有效管控。
4.数字财务平台
构建数字化、智能化、集成化的财务信息系统，形成集中、高效的财务共享平台。
5.财务队伍建设
打造专业精干、运转高效的财务队伍，建立有效、畅通的财务人员晋升渠道。
（三）财务转型成效简评
通过该电网企业财务转型项目的逐步实施，以上各项举措都取得了预期的成效，综上也可以看出，财务转型的实施与各业务部门紧密关联，因此也同时推动了企业管理意识整体提升、集团管控模式的变革与各业务管理体系的革新等等。（来源：新浪网 作者：刘高峰）
