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财务共享中心模式下民营企业风控体系建设策略

日期:2021/7/29 13:22:15  点击数:


财务共享中心模式是一种现代化财务管理方式,是指企业内部相关的财务活动以信息技术为依托,从形式上、本质上集结在一起,交由一个财务中心集中管理,统一行动,财务核算、财务管理等相关业务集中办理,甚至统一线上办理,实现无纸化。财务共享不仅能实现数据标准化和流程标准化,还能降低财务成本、提升财务工作效率,提升集团总部对子公司的财务控制,实现资金统一管理,大大提升资金使用效率,财务共享中心模式将传统民营企业风控体系建设推向了一个新高度。

民营企业风控建设目前存在的普遍性挑战

(一)民营企业内部控制薄弱和风险管理缺失

企业风险管理关系到企业能否生存和做大做强的问题。当前我国部分民营企业风险管理意识淡薄,仍存在内部控制薄弱和风险管理缺失等问题,合规风险频繁发生,严重影响民营企业健康可持续发展。有些企业建立内部控制制度只是为了应付监管部门监督检查,对内部控制制度的实际执行情况关注不够,风险管理体系不健全;有的民营企业面临风险时,仅仅依靠家族核心成员商讨决定,缺乏长远的风险管理、内部控制规划,常常导致企业处于高风险经营状态。

(二)民营企业财务运行成本较高

传统民营企业各分支机构均设有独立的财务部门,处理所在单位的相关业务时,不增值的流程较多,如财务人员需要对原始凭证进行登记、整理,工作繁杂,在一定程度上增加企业的财务运作成本。因此,合理规划业务流程、尽量剔除不增值环节、提高企业的运行效率是企业风控建设的目标之一。

(三)财务人员对大数据采集和分析不到位,对企业运营赋能不足

目前民营企业普遍采取经营权与所有权高度集中的专断式管理模式,企业所有者对财务管控在企业发展中的重要性缺乏认识。企业财务设计规则严重缺失,缺乏科学的财务管理制度。有些民营企业管理者为追求经济利益,违反国家法律法规要求处理财务信息,导致会计信息严重扭曲;有的企业甚至连基本的财务反映功能(如账实核对、账证核对、账账核对)都无法保证。财务人员对大数据的敏感性缺乏,或极少关注大数据分析,对企业运营赋能缺失。

(四)民营企业资金管理较为松散,财务信息透明度较低

目前来看,部分民营企业缺乏统一的资金收付平台,无法对银行账户进行有效管理和监控,而且缺乏统一的资金收付模式和资金路径规划。各单位开设银行账户和资金往来较为随意,资金安全风险凸显,资金的使用效率更无从谈起。另外,有些企业没有统一的财务信息化系统,集团总部不能及时掌握各分、子公司的财务业绩情况。

财务共享中心模式下风控建设的思路

从风险意识方面,企业各部门应树立风险意识,进一步提升风险管理水平。以风险为导向的财务共享中心模式的建设将大大增强企业的抗风险能力。企业管理团队应树立财务管控意识,营造财务管理是核心的企业内控文化。应摒弃传统企业只重营销不重管理的陈旧观念,将财务共享中心模式作为企业转型升级和提升竞争力的抓手之一,全员全方位全过程加强财务风险防范。

从实现路径方面,应建立标准化的财务制度和流程,统一制度、统一流程、统一密码、统一监控。财务共享中心的制度设计应为财务报告真实性服务,为股东负责。在统一财务核算的基础上,在业务ERP项目管理、供应链与管理支持系统之间架起桥梁,确保全面预算、财务核算、资金结算合而为一,财资系统与业务系统、预算系统深度融合,实现从业务端采集数据到财务端加工、分析的资、业、财、税管理线上实时互联,进一步推动财务数字化发展,从而实现业财高度融合,发挥财务增值作用。财务赋能业务、数据驱动决策,进一步加强财务管理信息化、智能化、数字化管控。

从人员素质方面,应实现财务人员转型。一是财务人员向“内部控制人员”转型。在微利时代,成本管控成为企业能否可持续发展的关键。财务人员除具备丰富的财务知识和工作经验外,还应该熟悉业务流程的关键控制,充分挖掘分析成本数据,对成本进行合理分配和归集,从而为企业成本控制奠定基础。

二是财务人员向“专业财务分析人员”转型。财务人员必须具备专业的财务分析能力,能够从海量信息中挖掘对企业有价值的信息,为管理团队提供决策支持。

三是财务人员向“风险管理人员”转型。大量成功企业案例表明,风险管控的过程就是企业战略目标达成的过程。在既定的组织战略下,财务人员向风险管理人员转型,识别、评估、管控好企业的财务风险,是企业风险管理的重中之重。

财务共享中心模式下风控建设策略

( 一 ) 财务组织架构和业务流程应进一步优化

为推动财务共享中心顺利运行,应加强企业各部门与财务共享中心在组织架构设定、信息系统以及业务流程等方面的沟通与协同。首先,各部门加强风控思想教育,使员工从思想上认识到财务共享中心风控建设是企业风控建设的关键步骤。其次,深化财务管理变革,是财务共享中心模式成立的必要路径。要通过新的财务组织架构建设和岗位设置,明确财务各岗位职责,并进行相应的财务共享中心职能培训。最后,随着财务共享中心模式的建立,应进行组织流程变革和组织再造。

以A公司为例,A公司是注册资本20多亿元的大型民营企业,早在20世纪末就引入财务共享理念,导入了财务共享中心模式下的企业风控管理,但由于业务流程和管理流程并没有随着财务共享中心的深化而与时俱进,财务管控、信息技术、人力资源等在职能配置、责任界定等方面穿新鞋走老路,大大增加了运营成本,企业运营效率低下、效益不好,现金流吃紧,一直挣扎在破产边缘。痛定思痛,公司进行了组织架构、管理模式、流程、财务人员等一系列变革,充分发挥财务共享中心的作用,公司扭亏为盈,大大提升了抗风险能力。

具体做法:一是找准干系人。财务共享中心干系人,是指积极参与财务共享中心项目实施,或者在项目完成后其利益可能受积极或消极影响的个人或组织。通过确定干系人的需求和期望,可以对冗余流程进行优化,从而提高工作效率,降低运营成本。

二是加强信息共享。通过多元沟通渠道的建设,有效降低财务共享中心与各部门和客户之间的沟通成本,使公司上下和客户积极参与流程变革,降低变革成本。

三是进行组织架构设计和流程再造。统一流程建设原则,遵循以客户为导向、统一、精简、自动化和规范的流程建设原则。财务共享中心找到关键业务所产生的影响,对流程、流程所有者、绩效等关键流程进行识别评估,打通部门墙,剔除流程中的冗余、不增值环节,对流程各关键人员明确责任、权利和考核标准,大大提升流程的响应效率。A 公司组织架构设计如表1所示。

表 1 A 公司组织架构设计从职责划分方面,集团财务与财务共享中心和分支机构财务应明确各自的工作重点和职责。以资金管理职责为例,A公司的财务职责划分情况如表2所示。

表 2 A 公司财务职责划分情况

(二)业务与财务的有机融合

在进行财务共享中心模式下内控深化建设的过程中,企业有必要建立财务与业务紧密连接的内控模式,使财务共享不仅是单纯的财务管理模式上的变革,而是为企业的长远发展与规模化做打算,为企业的价值增值奠定基础。

企业可以通过财务共享中心使业务与财务相融合,并达成业财一体化,在具体的经营管理过程中,促进业务人员与财务人员加强交流,取长补短,使员工在工作过程中获得更多经验,尽快完成自我 提升。例如,在A公司,其财务管理部中60%的员工扮演业务伙伴的角色,30%的员工在财务共享中心扮演资金管理者、风险管控者等角色,另外10%的员工做财务基础工作。

(三)建立财务共享云

当今已进入“互联网 +”为代表的数字经济时代,企业管理逐步向互联、共享、智能化转型。作为多元化产业运营的企业集团,迫切需要构建一个以财务共享为核心并支持多级管控的一体化财务云,将大数据、移动终端运用和互联网有机结合,细化管理颗粒度,消除信息孤岛。通过数据分析进行风险的事前预测、事中防范,将企业管理创新压实、做透。财务共享云不断助推企业管理变革。一是业财一体,推进业务流程再造。搭建业务财务共享云平台,建立以业务为源头,打通财务与业务流程,形成闭环模式,如采购付款业务改变业务人员到财务报账后方可支付采购款的做法,而是采购完成后,支付记账凭证自动生成,财务人员无须记账。通过业务与财务的有机融合,摒弃了以往报账付款或采购付款舞弊行为,提升了企业管控力。二是业财延伸,促进税务管理一体化。营改增、金税三期实施后,企业面临较大挑战。财务共享云模式建立后,业务人员只需将发票扫描上传至税务系统,共享中心审核后,由纳税主体审核集中认证,实现了业务、发票认证和开票、纳税一体化等。(来源:审计观察 原创 付淑威 作者单位系博地控股集团有限公司)