公司内控管理最大的意义不是惩治，而是预防。
就是说，我们跟狗打架，叼着一嘴狗毛说我们赢了，那是没意义的……有意义的是：三米以内没有狗。
一．备件部的盘点。
有个朋友说：年底对配件库清查盘点，盘亏将近30万，盘亏差异在12%左右，这个就是相当大的比例了，盘盈将近20万，占比8%，按打麻将的算法就是输了10万。
公司管理层觉得可以互相抵消一下，从管理者的利益这么说能理解，但从管理上来讲，还是要搞清楚盘亏和盘盈的原因，让员工知道公司的管理规则和底线，才能重视起来，千里之堤毁于蚁穴，说起来都懂，在实际中就一再地因人而异，因地制宜，一再妥协。
配件盘盈盘亏的接受度应该控制在0.3%，也就是说，100万的库存可以偏差3000元，而且是小零件可以这么说，大件儿一个都不能差。
财务部门对配件库存的监督盘点，不要只是季度全盘了，起码月度要抽盘30%，而且要“真正”的盘点，至于怎么“真正”的盘点慢慢理解一下。
抽查盘点多关注一下，轮胎、蓄电池、雨刷器、玻璃、保险杠，机油去了解一下厂家政策，有没有那种买冰棍一样买10赠1的现象，那个1是不是被熊孩子吃了，高端品牌关注一下厂家的精品管理流程。
关于管理，不要老大手指着老二，老二指着老三，最后指到基层会计身上，会计一回头没人指了，默默地承担了一切，让最底层扛起最艰辛，不合适，可以基层去做，但要给基层能做好创造出条件，给予充分的支持。
配件部盘点，再以后，不要仅仅限于数量的盈亏，要进一步关注库龄，库位，周转率，这些问题，苹果手机5年都升级7-8次了，财务管理也要升级呀。
老板能接受，财务就能接受，但财务要随时把管理问题说出来，不然最后甩锅都是扣到财务脑袋上，改不改，财务能起的作用不大。
二．事故车的定损单一般保险公司什么时候给出。
没有一定，小事故就快，大事故就慢，有时候车修好了可能定损还没完事儿呢。
这样问题来了：车快修好了，定损单没有出来，因为要抢着给客户修车赶工期，大事故呢，保险公司也要按权限审批，就会出现，你更换了配件，然后定损的意思是修复，不是更换。
没有定损单可以开始修车么？要是修好了跟定损内容有差异谁出这块钱呢？没有定损单，按照理论来说，不应该修车。有差异老板出。
关于理赔内控，求大咖指教，可以加文末微信，下面是一些朋友的见解，做个分享：
1.其实，跟定损是不是下来，有的时候也没有关系，因为不仅仅只这种车快修好而定损无价的情况，还有很多时候是定损与实际维修项目不符，基本所有的4S店肯定都有，这种业务还很多，有的是定损员与4S店的合作关系，有的是4S店内部猫腻就是尽可能的利润最大化，财务部门基本上没有能力识别。
2.4S店要不要在这个地方利润最大化，这是企业文化问题，老板原则问题。
3.无论定损是否下来，出库单、入库单都要走企业ERP系统，这种情况你可以出入库，要按照实际的配件出入，只要库房按照严格出入库，走系统，就不会有问题。
4.严格定损单出库单差异说明，有可以，但要服务经理签字，金额大差异多，总经理签字，结算出厂前必须提供，如果出门证制度形同虚设，那这个要求无效。
5.定损没下来之前，服务顾问不允许结算，即便车已经修好，如果允许客户提车，则写前台申请。
6.定损下来后，配件改价，多余的部分，例如定损10，实际维修5个，这多余部分的工时费+配件费，在财务结算的时候要录入一个附加项目：如“定损费”价格5000元，就是起一个内部能看懂的名字，然后后期能够统计，因为一般情况这部分费用还要分给定损员一部分。
7.还有就是亏损，定损价格很低，但是实际维修花费很大，这种情况极少，大事故包干车会出现这个情况，一般情况是如果有这种风险，售后经理那边可能会不允许先动工，或者采用副厂件等压缩维修成本、或者是告知客户可能补差价，这需要谈判。
8.财务部门不仅仅要关注出库单，还要关注退库单（配件出库后又退回）。
9.无论哪种保险情况，都不能养成给客户结算单的习惯，就是保险事故车，不给客户结算单，客户坚持要，那么就推辞，总之不能给。
10.关于第九点，群主表示严重不能理解，诚信经营非常非常重要，有问题要互相达成谅解。
