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加快构建内控体系 推动国有企业高质量发展 ——关于国有企业内控体系建设的思考

日期:2020-2-12 13:17:24  点击数:

内控体系是现代企业管理的重要手段和基本准则,是对省属国有企业管理的普遍要求,也是国有企业高质量发展的现实需要。建立起以源头治理和过程控制为核心的内控体系,使国企各个层面经营活动处于受控状态,有利于提高管理水平,防控管理风险,提升经营效率和效果,推动实现国有企业战略发展目标。

一、深刻认识内控体系建设重大意义

(一)内控体系是衡量现代企业的重要标志

内部控制是由企业决策者、管理者和全体员工共同实施,为实现企业战略发展目标提供合理保证的过程,具体内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五个要素,渗透于企业经营管理活动各个方面。高效的企业内部控制能合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果、促进企业实现战略发展目标。一个企业的成功或失败原因,总能从内部控制中找到答案。比如华为公司先后投入20亿美元,打造了具有华为特色的信息化内控体系,让华为在激烈的国际竞争中越走越稳;比如曾被誉为华尔街“债券之王”、拥有158年历史的美国雷曼兄弟银行,因高杠杆经营、高风险业务和难以消化的垃圾资产等内部原因从辉煌走向破产。实践证明,对企业而言,内部控制得控则强,失控则弱,无控则乱。

(二)内控体系是对国有企业的普遍要求

2005年国资委出台了《中央企业全面风险管理指引》,2008年、2010年财政部等五部委分别联合发布了《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》,要求国有企业必须按照规范要求建立内部控制体系。从目前的情况看,银行、能源、电信等领域的国有企业内控体系建设走在了其他国企前面,取得了很好的效果。通过这些国企的实践,我们可以发现内控体系确实能够为企业提升管理水平发挥作用,尤其是对大型国有企业而言,企业越发展壮大,内控体系的价值就越发明显。

(三)内控体系是实现发展目标的迫切需要

随着国有企业参与市场竞争程度越来越高,在生产经营活动中面临的不确定因素越来越多,风险越来越大,对国企的内部管理能力和水平提出了新的更高要求。与此同时,许多国有企业内部管理体系暴露出了岗位职责不明确、制度不完备、工作规程不完善、权力制约不到位等问题,这都是国有企业实现战略目标道路上的“硬伤”和“软肋”。因此,国有企业必须从“强身健体”入手,从体制机制上形成有效的内控体系,做到组织结构科学、管理流程顺畅、制度设置规范、控制程序精细,将经营管理的各个环节都纳入缜密的内部制约中,使决策更加科学、执行更加有效、监督更加有力。

二、准确把握内控体系建设构建导向

(一)坚持问题导向,构建能补齐短板的内控体系

由于对内部管理的普遍重视,国有企业从多个方面加强了内部管理,较好地规避、化解和降低了各类风险,管理水平有了较大提升。但是,管理基础薄弱、管理粗放等内控问题仍在各个层面不同程度的存在,主要表现为:内部控制全面性不够,普遍偏重于强化企业财务、法律方面的内控厚度,部分领域的内控深度不够;内控流程体系化程度较低,尚未形成一套覆盖各层级、各领域的内控体系;风险管理能力不强,管理人员驾驭风险的能力和经验有待提高;信息沟通渠道不畅,部门间内部控制信息缺乏有效传递;内控方式效率不高,内控信息化程度落后,多采用传统的经验型管理模式,人为因素影响较大,等等。管理上的盲点、弱点,必然导致工作效能不足、效率不佳、效果不好,加快国有企业内控体系就是要通过解决好这些问题,达到强弱项、堵漏洞、补短板的目的,推动国有企业内部管理水平实现质的飞跃。

(二)坚持风险导向,构建能防控风险的内控体系

防范化解重大风险,是内控体系建设的主要任务和重要方向。要坚持以企业发展战略为目标,牢固树立底线思维,围绕干部任用、资金使用、项目决定、资产处置、合规管理等重点难点部位和关键环节,利用系统的、科学的方法对各类风险进行识别和分析,建立一套风险识别、风险评估、风险预警、风险应对和风险监控的风险管理体系;要把风险管控重心前移,由事后控制向事前预防、事中监督转移,通过流程、指标、风险管理制度等,将风险管理及应对策略、措施落实到决策、制度、流程、组织职能当中,大力推行全员防控风险,做到人人是防线,处处有预警,把企业风险管理转化为日常自觉行动,形成重视风险管理的企业文化。

(三)坚持效益导向,构建能创造价值的内控体系

我们制定的一切内控措施都是为了创造价值,都是为了确保国有资产保值增值,实现企业价值最大化。内控体系要以效益为目标实施管控,要抓住关键环节、核心业务、重要领域做好内部控制,降本增效,强本固基,增进企业活力和发展动力;要善于发现、破解当前管理体系中存在的制约发展、降低效益的薄弱环节和瓶颈问题,踢开阻碍发展的“绊脚石”,打通影响效益的“中梗阻”;要正确处理效益和内控的辩证关系,既要避免因管得太“硬”失去活力,又要防止因管得太“软”失去控制。

(四)坚持务实导向,构建能高效执行的内控体系

内控体系建设没有任何可照搬照抄标准模板,一切都需要根据企业实际情况,因地制宜,量身定做,构建符合本企业特色的内控体系;各项管控措施要与现行管理体系、管理水平和管理手段相衔接,确保每一项内控措施能够对症下药、立竿见影;要把业务流程中的关键点、风险点和控制点,转化成内容明确、表述清晰、便于理解、易于操作的管控措施,形成全流程、全领域的管控,逐步实现管控制度化、制度流程化、流程表单化。

三、全力补齐内控体系建设工作短板

(一)树立企业思维,补齐思想短板。思想问题是根本性问题,解决不好就是“最短”的短板。国有企业全体员工尤其是管理人员要充分树牢企业化思维,彻底剔除摒弃“等、靠、要”“铁饭碗”“事不关己高高挂起”等错误思想;要有主动思维,以主人翁的姿态,变“要我内控”为“我要内控”,主动参与,深度融入,人人争做内控管理的参与者,人人成为内控管理的受益者;要有经营思维,坚持以效益为导向,降本增效,强本固基,增进企业活力和发展动力;要有底线思维,着力防范化解财务风险、法律风险等企业重大风险,充分做好风险预判和处置预案。

(二)提升管理本领,补齐能力短板。各级管理人员要有正视问题的自觉和刀刃向内的勇气,针对比较匮乏的企业管理知识和能力,在改革过程中来一次业务“大学习”和能力“大提升”,填补“新办法不会用,老办法不管用”的本领赤字;党员领导干部要带领广大职工,坚定贯彻新发展理念,不断提高学习本领、政治领导本领、改革创新本领、依法治企本领、群众工作本领、狠抓落实本领、驾驭风险本领,不断增强政治能力、业务能力和专业精神,不断适应新时代国有企业发展要求。

(三)完善内部管理,补齐管控短板。要完善企业法人治理结构,优化设计党委会、董事会及专业委员会、经理层的议事规则、决策程序、权责界面等内容;要优化企业组织架构,分层分类实行差异化管控,明确不同业务板块和关键事项的管控重点、主次、层次;要加强制度建设和流程管控,建立健全制度流程体系,明确流程设计过程中的关键点、风险点和控制点,形成全流程、全领域的管控,逐步实现管控制度化,制度流程化,流程表单化。

(四)密切联系群众,补齐服务短板。员工是企业最宝贵的财富。要充分发挥员工在企业发展中的主体作用,建立灵活高效的企业用人机制,充分调动员工积极性和创造力,激励员工干事创业;要高度重视员工合理诉求,切实解决好职工群众最关心、最直接、最现实的利益问题,增强员工在转企改革中的归属感、获得感和幸福感;要坚持眼睛向下、脚步向下,加强调查研究,多到基层走走,多听听员工心声,多汲取群众智慧,拿出更接地气的改革措施,更好地推动各项改革配套政策惠及员工;要鼓励引导支持基层探索更多原创性、差异化改革;要打造具有凝聚力的企业文化,增强员工的身份认同、文化认同和形象认同。(来源:红网 作者:鄢明民)

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